互联网买菜火了：干掉菜市场很难，但优雅地买菜正成为现实

　　你有没有逛过家门口的菜市场？有没有被一地菜叶搞到很扫兴？有没有被嘈杂的叫卖声叨扰到？有没有因为下班晚而错过热闹的集市？优雅地买个菜就那么难吗？

　　没错。这就是用户真实存在的需求——优雅地买菜，不受时间、地点的限制，买到有品质的菜。

　　有需求就有市场机会，就会成为新零售的又一创新场。

　　巨头纷纷入场，十八般武艺各显神通

 

　　美团美菜近日宣布第10家服务站上线。从1月份上海设立第一家服务站开始，美团在上海、北京两地已经共开设10家服务站，而且最近有明显提速的感觉；盒马在对过去两年总结反思之后也开始“做小”，推出盒马菜市、盒马小站、盒马mini、盒马F2等四个新业态；美团外卖的老对手饿了么在被阿里加持之后，今年也变得异常凶猛，宣布要通过与全国各地的菜市场打通合作，以“平台模式”进入500城；据悉苏宁小店的APP中也将加入苏宁菜场模块，4月下旬正式上线……

　　在几年前的新零售风潮之后，巨头们对新零售的探索为什么又同时聚焦到了“互联网买菜”这个细分领域？

　　美团是一家多元化比较成功的企业，在它的发展过程中进行过非常多新业务的探索，有成功保留下来的，有试试不行关闭的。在诸多经验之后，美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文曾总结出如何判断进入一个新业务的几个标准：

　　一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。

　　二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。

　　三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。

　　四、新业务未来的市场规模。

　　五、跟我们已有业务之间的关系。

　　第一条其实就是与主营业务相关的多元化，可以帮助主营业务深化。从这个标准来看，美团、饿了么、苏宁、盒马都具备入场的理由。比如美团买菜，就是其“Food+Platform”的自然延伸。

 

　　从美团战略聚焦“Food+Platform”来看，外出到店里用餐、点外卖到家或办公室这两大典型场景和需求，美团已经解决了。“目前看，唯一尚未解决的，就是在家买菜做饭这个场景和需求”，有业内人士指出。

　　第二、第三、第四条，本质上是对新业务市场前景的判断。正如开篇所讲，买菜存在着巨大的痛点，用户和商家对现状都不满意，这也就存在着被创新的空间。在懂懂看来，互联网买菜是一个高频刚需增量市场。很多年轻人和工作繁忙的人，要不就是不愿意进传统菜市场那样的环境，要不就是没有时间去菜市场，但他们的需求是真实存在的。而互联网买菜恰好可以激活这部分需求。

　　第五条，懂懂理解就是协同效应，与已有业务是否可以协同，产生更大的增值。这一点也在很大程度上决定了新业务成功的可能性。从某种意义上说，互联网买菜最后依然可能是巨头的战场，独立创业的新公司会越来越难。

　　目前来看，几个巨头入场的姿势不太一样。

　　腾讯还是买买买的风格，以投资的形式进入这个领域。最近的一个动作包括领投了谊品生鲜的B轮融资。腾讯表示，谊品为代表的社区生鲜门店成为了社区门口的菜市场，希望通过属下智慧零售解决方案助力谊品数字化。

　　美团则以自营为主，目前是在上海北京两地试点“美团买菜”业务，通过社区化选址自建前置仓，覆盖周边2公里左右的范围。

　　阿里则是派出了两路兵马分兵作战。其中，饿了么沿袭了阿里的风格：自己不做，只做连接。引入叮咚买菜、菜老包等生鲜垂直玩家入驻，快速扩张。盒马则把“盒马鲜生”化整为零，其中专注“社区菜市场”模式的盒马菜市，将在上海五月花生活广场、武汉后湖欧亚达广场陆续落地。

　　美团与阿里的做法都是平台化扩张，两者的不同则类似京东自建物流与菜鸟联合运营。

　　美团这种模式前期投资高、发展速度慢，但可控性好，规模化后效率更高。阿里系的饿了么，所主打的“平台模式”发展快，但可控性差，与其它业务协同性差。目前，在饿了么App中甚至搜索不到盒马鲜生、盒马菜市等同阵营的盟友。

　　盒马是新零售1.0时代的急先锋，也算是相对成功的样板，但盒马也意识到了社区买菜的巨大机会，探索盒马菜市。苏宁宣布下旬将在苏宁小店APP上线苏宁菜场和预售功能模块，显然是依托苏宁小店做业务的延伸。盒马与苏宁有相似之处，线上线下同步卖，前店后仓或仓店一体。

　　各个巨头进入的姿势不同，但都是在前一阶段对各种新零售模式尝试、总结后的又一次出发。相比前两年无人零售、疯狂便利店，显得模式更清晰一些，也更务实一些。

　　“前置仓”成核心，探索期拼的是复制与迭代能力

 

　　大多数互联网买菜公司或相关业务，采取的是城市前置仓。而前置仓已经被盒马鲜生、每日优鲜、苏宁小店验证是新零售的一个正确模式。虽然这几家的模式并不完全相同，但他们本质都是把仓库搬到社区附近、离用户更近，覆盖范围从1.5公里到3公里不等。

　　无人货架、无人商店、便利店、前置仓等模式都是在新零售1.0阶段的创新，其中前置仓算是对传统商业改变最大并且被验证是成功的模式。传统商超企业（沃尔玛、永辉超市等）、电商企业（盒马、每日优鲜、美团买菜等）、以及刚刚入场的小玩家（朴朴超市、叮咚买菜等），都已搭建了前置仓。前置仓的普及，是未来互联网买菜的标配，也是基础设施。

　　每日优鲜是社区仓库的模式，没有店面，大大降低了成本，但只有线上销售，没有线下联动。盒马、苏宁小店则是以仓为店，覆盖周边1-3公里内，成本高，但可以有线上线下两部分收入来源。

　　从用户对生鲜品类的快、鲜等需求来看，互联网买菜是最适合前置仓的模式。生鲜电商是电商领域最难的一个细分领域，探索十几年没有做大的企业，而且多数都处于亏损状态。而前置仓模式的渐渐成熟，也将助力互联网买菜这一轮创新更加务实一些。

　　其实，无论是新零售还是刚刚兴起的互联网买菜，都处于非常早期的阶段，最大的特点就是变化快，要根据用户的需求不断地去变。前置仓虽然被广泛采用，但是根据不同社区、不同商品品类、不同人群，还需要不断优化，现在的模式并不完美。

　　比如，懂懂曾是每日优鲜的重度用户。以前住在城市核心区，使用每日优鲜非常方便，品类齐全并且新鲜度很好。但后来懂懂搬到了一个偏远的地方，经常遇到缺货的情况，水果蔬菜的新鲜度也大不如前，可能是这个地方太偏了，用户活跃度低。所以，懂懂使用每日优鲜的频率也大大降低了。

　　再比如盒马，到店的消费者与线上购物的消费者购买的都是“一盘货”，这就造成一个问题：从线上买的东西没有到店亲自购买的品质好，商家有时候会把小一点的虾、时间长一点的肉分配给外卖，而最大的、最新鲜的摆在店里。懂懂就遇到过几次这样的事情，非常影响购物体验。

　　既然前置仓已经被验证过是一个对的方向，那么接下来互联网买菜拼的就是复制能力、协同能力以及迭代能力，看谁能把这一模式优化到最好。

　　从这几个能力来看，巨头比独立创业的小企业更有优势。一是资金充足，并且已经有全国的布局，只是增加一个新业务而已。二是业务之间可以协同发展。比如美团有外卖，现成的配送队伍，除了午餐、晚餐的高峰时段，他们还有大量的空闲时段可以利用起来，就是资源的有效配置。

　　之前美团高级副总裁陈亮曾说过一个理论：企业能做新业务，本质上是组织能力的溢出。一个公司的组织有能力把核心业务做得很好了，同时这个组织的能力还有剩余，利用这些溢出的能力来做新业务，才能保证一个企业在新业务机会出现时能抓住这个机会。

　　也正是陈亮，在带领美团酒店业务做到间夜量第一后，目前转战更具挑战性的生鲜零售战场，负责小象生鲜、美团买菜两块业务。

　　新零售探索无止境，去芜存菁不断演进

 

　　从2016年马云提出新零售，关于新零售的创新有些近似于疯狂的大跃进。无人货架、无人商店、便利店等模式都经历了大起大落，更有瑞幸咖啡这种给咖啡加一顶新零售的帽子的资本新宠，新零售一时间被资本和所谓的风口论搞得有些跑偏。

　　比如无人货架的模式未来一定是有需求的，但是在资本和风口之下，所有的企业都不顾商业本质，并且在技术创新不足的前提下就开始蒙眼狂奔，最终导致纷纷倒闭。

　　新零售经过两三年的快速膨胀、试错，现在开始逐渐进入一个理性阶段。在懂懂看来典型的标志就是今年盒马创始人的反思与总结。盒马在业内人看来是目前为止新零售比较成功的企业，但是它最初的一些创新在今天看来，也都遇到了瓶颈。比如盒马是第一个推出了全包装食品的，但这也导致成本过高，消费群体受到限制，所以在盒马菜市上开始恢复到散装菜肉蛋禽。再比如盒马的初期是以大海鲜这一明显差异化而出位的，但是用户的新鲜感很快就过去了，大海鲜已经不再性感，盒马也需要做出新的调整。

　　互联网买菜可以作为新零售2.0的一个起点，与之前的疯狂与躁动不同，这一轮的进入者相对理性得多，更关注商业的基本逻辑，也更关注运作细节。

　　比如在选品数量上，美团买菜、叮咚买菜和每日优鲜均不约而同地遵循了严格的自我克制，聚焦于蔬果肉蛋等三餐食材的1000-2000个SKU左右，以高频需求保证商品的快速流转。同时我们可以看到，互联网买菜更加注重小包装、时令食材，为真实的在家吃饭需求服务；美团买菜甚至还在App端提供了菜谱类内容，用户可以直接根据菜谱搭配购买清单。

　　互联网买菜看上去更朴实，没有无人货架那么性感，这也是2.0与1.0的差别。新零售开始下沉，走进社区，而不是浮在表面追求新概念，以用户当前的痛点切入，走得离用户越来越近，这也容易更快被用户接受。

　　【结束语】

　　从最近各个巨头的动作来看，互联网买菜成为一个新的风口，也成为新零售的又一个创新场。但这个风口的不同之处在于，是新零售创新逐渐成熟与沉淀的过程，大家的动作都更加务实。

　　新零售作为一个概念正在冷却下来，但作为一个新模式则开始成熟起来。新零售2.0，或许互联网买菜是一个不错的开端。